Met feedback uw organisatie transparanter maken en het vertrouwen opbouwen

De meeste leidinggevenden hebben het gevoel dat ze dag en nacht met hun medewerkers communiceren: bedrijfsbrede vergaderingen, e-mails, teamgesprekken en Slack-berichten. Dat zijn allemaal goede werkwijzen, maar uw medewerkers zijn misschien wel op zoek naar meer, vooral als de meeste van uw berichten eenrichtingsverkeer zijn. 

Werknemers willen weten wat er achter de schermen plaatsvindt. Ze willen het goede én het slechte nieuws horen, en weten waarom bepaalde beslissingen worden genomen. Ze willen weten hoe hun werk bijdraagt aan het totaalplaatje en hoe ze impact kunnen maken. En ze willen een eerlijke evaluatie van wat goed werkte, waarom het wel werkte en wat er eventueel misging. 

Zulke transparantie kan enorm motiverend zijn voor medewerkers. Stel je eens voor: een voetbalwedstrijd waarbij alle spelers een microfoontje dragen. U kunt alles volgen: het contact tijdens een sliding, de opmerkingen tussen spelers van beide teams en al het commentaar op de scheidsrechter. Zo'n kijkje achter de schermen is verhelderend en laat zien hoe stimulerend het is om goed zicht te hebben op de werking van een team of organisatie.

Als leidinggevenden transparant willen zijn, zullen ze bewust relevante informatie door moeten geven aan medewerkers. Maar dit geldt ook andersom. Feedback moet heen en weer stromen: van het management naar het personeel en van het personeel naar het management. Gebeurt dit, dan is feedback een onmisbare tool om een organisatie transparant te maken.

Uit recent onderzoek kwam naar voren dat werknemers bij bedrijven die prioriteit geven aan feedback, twee keer zo vaak vonden dat het management hun behoeften begreep in vergelijking tot werknemers bij bedrijven waar feedback beperkt wordt gebruikt.

Bedrijven met een feedbackcultuur ervaren ook eerder de voordelen die gepaard gaan met transparantie. We hebben overal gezien dat een feedbackcultuur het succes van vrijwel alle HR-metrieken vergroot, van in hoeverre medewerkers vinden dat er naar ze wordt geluisterd tot hun betrokkenheid en hun perceptie van HR en het management.

Ik vraag bijvoorbeeld mijn directe team om feedback over de berichten die ik van plan ben te verzenden. Kunnen ze zich hierin vinden? Hebben medewerkers een andere kijk op de zaak, iets wat vaak gebeurt, dan probeer ik hiervan te profiteren. 

Door naar hun feedback te luisteren, krijgen mijn teamleden het gevoel dat ze ook zelf om oprechte feedback kunnen vragen. Ik heb gemerkt dat ik door te vragen naar feedback (en die in de praktijk te brengen), een band opbouw tussen management en teams. 

Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Als u naar feedback vraagt, krijgt u die ook. Goede én slechte. De meeste leidinggevenden zijn bang voor negatieve feedback en vragen hier dan ook niet naar. Maar iedereen heeft hier juist baat bij, vooral werknemers, die vaak het gevoel hebben dat het geven van feedback zinloos is.

We hebben werknemers die liever geen feedback gaven, gevraagd waarom ze niet van deze kans gebruik hebben gemaakt. Bijna de helft gaf aan niet te geloven dat hun feedback tot positieve veranderingen zou leiden. Eigenlijk hebben deze medewerkers er dus geen vertrouwen in dat het management luistert en tot actie overgaat.

Natuurlijk is het ook zo dat feedback van werknemers niet altijd tot verandering leidt. Maar een organisatie die transparant werkt, geeft werknemers via feedback toegang tot relevante informatie. Dit stelt medewerkers vervolgens in staat bij te dragen aan een oplossing en verantwoordelijkheid te delen. 

En dat brengt ons bij een andere belangrijke term in de toolkit van organisatorische transparantie: vertrouwen. Intuïtief zijn we geneigd mensen die we vertrouwen om feedback te vragen. Denk aan collega's, onze managers of anderen die geen belang hebben bij de situatie. Het lijkt logisch om te denken dat transparantie voortvloeit uit vertrouwen.

Maar het omgekeerde is waar. Vertrouwen vloeit voort uit transparantie. Omdat het vragen om feedback en het erkennen van eventuele negatieve resultaten een stukje kwetsbaarheid van uw kant vereist, biedt u medewerkers volop ruimte om zelf eerlijk en oprecht te zijn. Transparantie is een hulpmiddel om vertrouwen op te bouwen, en niet andersom.

En wanneer het topmanagement van een organisatie transparantie op een open en eerlijke manier uitdraagt, volgen anderen al snel.

Gaat alles goed, dan is het gemakkelijk om transparant te zijn. Een bedrijfsbijeenkomst waarin alle resultaten en indicaties positief zijn, is een droomscenario. Maar dit is helaas vaak geen realiteit. Elk bedrijf wordt geconfronteerd met uitdagingen waarvan medewerkers getuige zijn. Denk aan onrealistische verkoopdoelen, wijzigingen in strategieën die op het eerste gezicht niet logisch lijken of ontslagrondes die het achterblijvende personeel meer belasten.

Het management moet zich kwetsbaar op durven te stellen als er iets misgaat. Ze kunnen iets zeggen als: "We weten dat dit niet is gegaan zoals we hadden gehoopt, maar dit zijn de redenen dat we deze beslissing hebben genomen." En zodra de conclusies worden getrokken, is het belangrijk om aan te geven waarom. 

Werknemers ontvangen erg veel informatie. En niet alleen via de interne communicatiekanalen. Of het nu via sociale media, vacaturesites of bedrijfsreviews is, er wordt meer informatie gedeeld dan u misschien wel weet. Dit betekent dat werknemers meer context en inzichten verwachten bij alle ontwikkelingen dan wellicht gepast is.

Maar u kent de context niet altijd of mag die niet delen. Transparantie betekent niet dat u iedereen altijd alle informatie geeft. Medewerkers moeten er vertrouwen in hebben dat u deelt wat mogelijk is of wat zeker waar is. Op alle niveaus binnen de organisatie en tijdens elke fase van het dienstverband van medewerkers moet u werken aan het vertrouwen: van de onboarding tot een-op-eengesprekken en bedrijfsbrede bijeenkomsten. 

Medewerkers die continu transparant worden behandeld, vertrouwen erop dat ze op tijd op de hoogte worden gesteld als problemen de kop opsteken.

De teamcultuur moet worden erkend. Toen George Kittle, een American footballspeler in San Francisco, een microfoon droeg tijdens een wedstrijd, leidde hij de aanval op een positieve, leuke en losse manier. Dat had een positieve invloed op alle spelers en personeelsleden. Ook was het een enorm contrast met Fred Warner, wiens intensiteit en arbeidsethos de verdediging juist een enorme boost hadden gegeven.

De conclusie? Microculturen zijn onmisbaar om het vertrouwen van medewerkers op te bouwen. Een microcultuur van een klein team kan zijn eigen werkwijzen, doelen en relaties hebben, die verschillen van de algehele cultuur van een organisatie. Dit moet niet als een probleem worden gezien. Elke keer dat een werknemer een gevoel van loyaliteit en betrokkenheid ervaart, is een succes. Leidinggevenden die de microcultuur van hun team ondersteunen, creëren een omgeving waarin iedereen vol vertrouwen feedback kan delen. 

Daarom is het zo belangrijk dat leidinggevenden nadenken over hoe het feedbacksysteem in zijn geheel werkt voor individuele teams. Zo kunnen ze echt duurzame relaties opbouwen tussen werknemers en organisaties en blijven werknemers de organisatie langer trouw. 

Uiteindelijk behouden organisaties hun beste medewerkers en werven ze werknemers die vaker succesvol zijn door transparant te werken. Als bedrijven kandidaten laten weten wat ze echt kunnen verwachten, is de kans groter dat ze werknemers werven, binnenhalen en behouden die goed bij de organisatie passen.